معیارهای اندازه گیری

عملکرد صادراتی

عوامل تعیین کننده عملکرد صادراتی

داخلی

خارجی

معیارهای اندازه گیری مالی

معیارهای فروش

معیارهای سود

معیارهای رشد

معیارهای اندازه گیری غیرمالی

موفقیت درک شده

رضایتمندی

دستیابی به هدف

مقیاس های ترکیبی

استراتژی بازاریابی صادراتی

استراتژی کلی صادرات

برنامه ریزی صادراتی

سازمان صادراتی

استفاده از تحقیقات بازار

تطبیق محصول

قوت های محصول

تطبیق قیمت

رقابت پذیری قیمت

تعیین قیمت

تطبیق ترفیعات

شدت ترفیعات

تطبیق کانال های توزیع

روابط کانال های توزیع

نوع کانال های توزیع

ادراکات و گرایشات مدیریت

حمایت و تعهد صادراتی

جهت گیری بین‌المللی

انگیزه اثرگذار صادراتی

مزیت های درک شده صادرات

موانع درک شده صادرات

قابل کنترل

ویژگی صنعت

شدت تکنولوژی بودن صنعت

سطح پویایی صنعت

ویژگی های بازار خارجی

جذابیت بازار صادراتی

رقابت پذیری بازار صادراتی

موانع بازار صادراتی

ویژگی های بازار داخلی

بازار داخلی

ویژگی های مدیریت

تجربه بین‌المللی مدیریت

تجربه و آموزش مدیریت

ویژگی ها و توانمندی های شرکت

اندازه شرکت

توانمندی بین‌المللی شرکت

عمر شرکت

تکنولوژی شرکت

ویژگی های شرکت

توانمندی هاو قابلیت های شرکت

غیر قابل کنترل

شکل ۲-۱۰٫ طبقه بندی عوامل مستقل و وابسته

1. عوامل قابل کنترل- درونی

اساساٌ دو نوع عامل قابل کنترل و درونی وجود دارد. نوع اول با جنبه‌های استراتژی بازاریابی شرکت در ارتباط است. عوامل استراتژی مورد مطالعه شامل تطبیق محصول، توانایی محصول، تطبیق ترفیعات، شدت ترفیعات، تطبیق قیمت، قیمت گذاری رقابتی، روابط کانال های توزیع و نوع
کانال های توزیع می‌باشد. برنامه ریزی صادراتی و متغیرهای سازمان در این دسته جای می گیرند. دسته دوم با طرز تلقی ها و ادراکات مدیریت در ارتباط است. این دسته شامل جهت گیری بین‌المللی مدیریت، تعهد صادراتی مدیریت، مزیت های صادراتی درک شده توسط مدیریت و موانع صادراتی درک شده توسط مدیریت می‌باشد.

استراتژی بازاریابی صادراتی. ۱) برنامه ریزی صادراتی عامل تعیین کننده فروش صادراتی و معیارهای ترکیبی عملکرد بازاریابی صادراتی است و یک پیش بین برای سود صادراتی و رشد صادراتی
می‌باشد. ۲) یک سازمان صادراتی خوب به نظر می‌رسد که از نظر فروش، سود و رضایتمندی برای شرکت مفید باشد. ۳) اثر استراتژی کلی صادراتی شرکت از نظر پیشرو بودن یا دنباله رو بودن، استفاده از استراتژی تمرکز یا تنوع سازی و غیره در اکثر موارد ناچیز است که مشابه یافته های گزارش شده توسط مدسن (۱۹۸۷)^[۶۹] است و این موضوع پیشنهاد می‌دهد که نوع استراتژی صادراتی به تنهایی عملکرد بازاریابی صادراتی را تحت تاثیر قرار نمی دهد. ۴) استفاده شرکت از تحقیقات بازاریابی بین‌المللی به طور مثبت فروش صادراتی، رشد و معیارهای ترکیبی عملکرد بازاریابی صادراتی را تحت تاثیر قرارمی دهد.

گرایشات و ادراکات مدیریت. ادراکات و گرایشات مدیریت اغلب به عنوان عوامل تعیین کننده عملکرد بازاریابی صادراتی ذکر می‌شوند. ۱) تعهد صادراتی مدیریت به عنوان یکی از کلیدی ترین عوامل تعیین کننده عملکرد بازاریابی صادراتی است و نتایج حاصل از کار کاوسگیل و زو (۱۹۹۴)^[۷۰] این موضوع را حمایت می‌کند چون که تعهد بالای مدیریت اجازه می‌دهد که یک شرکت جسورانه فرصت های بازار صادراتی را دنبال کند و استراتژی های بازاریابی صادراتی را پیگیری نماید که عملکرد بازاریابی صادراتی خود را بهبود بخشد. ۲) جهت گیری بین‌المللی به عنوان یک عامل مؤثر بر عملکرد بازاریابی صادراتی مورد توجه است چون که یک شرکت با محوریت بین‌المللی می‌تواند فرصت های بین‌المللی به وجود آمده را شناسایی و از آن ها سود ببرد و از تهدیدات اجتناب نماید. ۳) به نظر می‌رسد که مزیت های صادراتی درک شده توسط مدیریت (مانند سودی که صادرات برای شرکت به همراه دارد) فروش، سود و رشد صادراتی را تحت تاثیر قرار می‌دهند. در حالی که موانع صاراتی درک شده توسط مدیریت (مانند خطرات، هزینه ها یا پیچیدگی صادرات) منجر به فروش صادراتی کمتر، رشد صادراتی کمتر و موفقیت صادراتی کمتر می‌شوند. این یافته پیشنهاد می‌دهد که مدیریت به جای موانع صادراتی بر روی مزیت ها تمرکز نماید و یک گرایش مثبت به چشم انداز عملیات صادرات داشته باشد

1. عوامل غیرقابل کنترل- داخلی

عوامل غیرقابل کنترل- داخلی، ویژگی هایی از شرکت و مدیریت هستند که نمی توان به سادگی آن ها را در کوتاه مدت تغییر داد. البته باید قبول کرد که در بلند مدت می توان عوامل داخلی زیادی را تغییر داد. برای مثال یک شرکت می‌تواند توانایی بین‌المللی خود را در بلند مدت به وسیله استخدام کردن مدیران لایق تر یا توسعه توانایی‌های خود از دورن بهبود ببخشد ولی شرکت در کوتاه مدت نمی تواند سطح توانایی هایش را کنترل نماید.

ویژگی های مدیریت. به نظر می‌رسد که تجربه بین‌المللی مدیریت اثر مثبت بر روی فروش صادراتی، سود صادراتی، رشد صادراتی، و مقیاس های ترکیبی عملکرد بازاریابی صادراتی دارد. این حقیقت شاید ‌به این خاطر است که تجربه بین‌المللی مدیران کمک می‌کند که یک شرکت فرصت های بین‌المللی را شناسایی کرده و در آن ها نفوذ نماید در حالی که از تهدیدات بین‌المللی اجتناب نماید.

ویژگی ها و توانمندی های شرکت. به نظر می‌رسد توانمندی های شرکت هم از نظر بین‌المللی و هم از نظر بازرگانی [مانند جایگاه قوی در بازار، منابع ارزشمند انسانی، توانایی هایی مالی] عوامل

1. 1. . Aaby and Slater (1989) ↑

1. 1. . Bilkey(1978) ↑

1. 1. . Gemuden(1991) ↑

1. 1. . Cavusgil and zou (1994) ↑

1. 1. . Dominguez and Sequeira(1993) ↑

1. 1. . Walters and Samiee (1990) ↑

1. 1. . Gavusgi and Naor(1987) ↑

1. 1. . Christensen(1987) ↑

1. 1. . Czinkota and Johnston(1983) ↑

1. 1. . Madsen (1989) ↑

1. 1. . Aaby and Slater(1989) ↑

1. 1. . Kirpalani and Macintosh(1980) ↑

1. 1. .Kaynak and Kothari (1984) ↑

1. 1. . Madsen (1989) ↑

1. 1. . Cavusgil (1984) ↑

1. 1. . Katsikeas , Piercy and Ioannidis (1995) ↑

1. 1. . Lees and Griffith (2003) ↑

1. 1. Leonidou et al., 1988 ↑

1. 1. Aabyabd Slater, 1989; Cavusgil and Zou, 1994; Chetty and Hamilton, 1993; Gemunden, 1991; Katsikeas, Piercy and Ioannidis, 1996: Leonidou, Katsikeas and Samiee, 2002 ; Walters, 1993 ↑

1. 1. Cavusgil, 1984 ↑

1. 1. Balabanis et al., 2004 ↑

1. 1. William Scott ↑

1. 1. Robins ↑

1. 1. Scientific management ↑

1. 1. Frederick Taylor ↑

1. 1. Richard el. Dafth ↑

1. 1. Robert Kreitner ↑

1. 1. Administrative principles ↑

1. 1. Henry Fayol ↑

1. 1. Marx Weber ↑

1. 1. Reinhard Bendix ↑

1. 1. Reinhard Bendix ↑

1. 1. Elton Mayo ↑

1. 1. Hawthorne ↑

1. 1. Roethlisberger ↑

1. 1. Robins ↑

1. 1. Strategic managment ↑

1. 1. Dafth ↑

1. 1. Stacey ↑

1. 1. Stacy ↑

1. 1. Henry Mintzenberg ↑

1. 1. Bruce Ahlstrand ↑

1. 1. Joseph Lampel ↑

1. 1. Plan ↑

1. 1. Pattern ↑

1. 1. Intended Strategy ↑

1. 1. Realized Strategy ↑

1. 1. Emergency strategy ↑

1. 1. Position ↑

1. 1. Michael E. Porter ↑

1. 1. Prespective ↑

1. 1. Ploy ↑

1. 1. Mintzberg ↑

1. 1. Stacy ↑

1. 1. Plan ↑

1. 1. Pattern ↑

1. 1. Mintzberg ↑

1. 1. Ahlstrand ↑

1. 1. Lampel ↑

1. 1. Intended strategy ↑

1. 1. Realized strategy ↑

1. 1. The Design School ↑

1. 1. The planning School ↑

1. 1. The positioning School ↑

1. 1. The Entrepreneurial School ↑

1. 1. Visonary ↑

1. 1. The mental school ↑

1. 1. The Learning School ↑

1. 1. The Power School ↑

1. 1. The cultural School ↑

1. 1. The configuration School888888 ↑

1. 1. Mintzberg ↑

1. 1. Chandler ↑

1. 1. Mintzberg ↑

1. 1. Ahlstrand ↑

1. 1. Lampl ↑

1. 1. Porter ↑

1. 1. Cost leadership ↑

1. 1. diffrentiation ↑

1. 1. focous ↑

1. 1. Porter ↑

1. 1. Mintzberg ↑

1. 1. Ahlstrand ↑

1. 1. Lampl ↑

1. 1. Mintzberg ↑

1. 1. Night ↑

1. 1. Peter Drucker ↑

1. 1. Lindblom ↑

1. 1. Hamm ↑

1. 1. March ↑

1. 1. Mintzberg ↑

1. 1. Ahlstrand ↑

1. 1. Lampel ↑

1. 1. Renman ↑

1. 1. Norman ↑

1. 1. Organization mind ↑

1. 1. Pettigrew ↑

1. 1. Prahald & Bettis ↑

1. 1. Product Oriented ↑

1. 1. Market Oriented ↑

1. 1. Ansoff ↑

1. 1. Strategic Business Unit ↑

1. 1. 1. آنسوف معتقد است که طهور دوره بازار گرایی که در سال های پس از جنگ جهانی و دهه ۱۹۵۰ با اشباع بازار های مصرف به اوج خود رسید، مقدمه ای برای ظهور و رواج ادبیات برنامه ریزی استراتژیک بود. ↑

      

   

1. 1. Reactive ↑

1. 1. Inactive ↑

1. 1. proactive ↑

1. 1. Interactive ↑

1. 1. Mintzberg ↑

1. 1. Ahlstrand ↑

1. 1. Lampl ↑

1. 1. Basic Process Strategic Planning Approch ↑

1. 1. Goals ↑

1. 1. Tragets ↑

1. 1. Monitoring ↑

1. 1. Value added Based Planning Approach ↑

1. 1. Manegerial Values Planning Approach ↑

1. 1. Ken Blanchard ↑

• • مدل نتایج و تعیین کننده ها (۱۹۹۱): یکی از مدل هایی که مشکل ماتریس عملکرد را مرتفع می‌سازد مدل «نتایج و تعیین کننده ها» است. این مدل بر این فرض استوار است که دو نوع شاخص عملکرد پایه، در هر سازمانی وجود دارد. شاخص هایی که به نتایج مربوط می‌شوند و آن هایی که بر تعیین کننده نتایج تمرکز دارند. دلیل این جداسازی و تفکیک بین شاخص ها نشان دادن این واقعیت است که نتایج به دست آمده تابعی از عملکرد گذشته کسب و کار بوده و با توجه به تعیین کننده های خاص حاصل می‌گردند. به بیان دیگر نتایج از دو نوع شاخص های تأخیردار هستند در حالی که تعیین کننده ها شاخص های اساسی و پیشرو هستند. شاخص های مربوط به نتایج شامل عملکرد مالی و رقابت بوده و شاخص های مربوط به تعیین کننده ها عبارتند از کیفیت، قابلیت انعطاف، به کارگیری منابع و نوآوری (غلامی و نورعلیزاده، ۱۳۸۱).

  

• • • کارت امتیاز دهی متوازن (۱۹۹۲): یکی از مشهورترین سیستم های ارزیابی عملکرد مدل کارت امتیاز دهی متوازن است که توسط کاپلان و نورتن در سال ۱۹۹۲ ایجاد و گسترش یافته است. بر طبق این مدل برای ارزیابی عملکرد هر سازمان از یک سری شاخص های متوازن استفاده می‌کنند تا از طریق آن مدیران عالی بتوانند از چهار جنبه مهم به سازمان نگاه کنند. این جنبه ها، پاسخ گویی به چهار پرسش زیر است: نگاه ها به سهام‌داران چگونه است؟ (جنبه مالی)؛ در چه زمینه هایی بایستی خوب عمل کنیم؟ (جنبه داخلی کسب و کار)؛ نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتری)؛ چگونه می‌توانیم ایجاد ارزش کنیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری) کارت امتیازدهی متوازن شاخص های مالی را به عنوان پیش نیازها و محرک عملکرد مالی آینده هستند، آن ها را کامل می‌کند. مهم ترین نقطه ضعف این رویکرد آن است که به منظور ارائه تصویری کلی از عملکرد به مدیران عالی سازمان طراحی شده است. ‌بنابرین‏ به سطوح عملیاتی سازمان نمی پردازد و به بهبود توجهی ندارد (دشتی، ۱۳۸۹).

  

• • مدل هرم عملکرد: یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وحود رابطه ای شفاف بین شاخص های عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است. به گونه ای که هریک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می‌گیرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان و کارایی داخل آن است. در واقع این چهارچوب تفاوت بین شاخص هایی را که به ‌گروه‌های خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع) و شاخص های داخلی کسب و کار (نظیر بهره وری، سیکل زمانی و اتلافات) آشکار می‌سازد. ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم‌انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود که پس از آن به اهداف واحد های کاری تبدیل می شود. در سطح دوم، واحد های کاری به تنظیم اهداف کوتاه مدتی نظیر سود آوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت جامعه هدف می پردازند. سیستم های عملیاتی کسب و کار، پل ارتباطی بین شاخص های سطوح بالا و شاخص‌های عملیاتی و روزمره هستند. در نهایت، چهار شاخص کلیدی (کیفیت، تحویل، سیکل کاری و اتلاف ها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می‌شوند. مهم ترین قوت هرم عملکرد تلاش برای یکپارچه سازی اهداف سازمان یا شاخص های عملکرد عملیاتی است. اما این رویکرد هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخص های کلیدی عملکرد ارائه نمی دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد (تاتل^[۶۵]، ۲۰۰۴).

• مدل لی^[۶۶] (تحلیل ذی نفعان): طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و استراتژی های سازمان آغاز می شود. به همین دلیل است که کارت امتیاز دهی متوازن^[۶۷] طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را با این پرسش آغاز می‌کند که خواسته های سهام‌داران ما چیست؟ در واقع، مدل کارت امتیاز دهی متوازن به طور ضمنی فرض می‌کند که تنها جامعه هدف هستند که بر اهداف و استراتژی های سازمان اثر گذار هستند و دیگر ذی نفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، این مدل تأثیر دیگر ذی نفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی توجهی به تفاوت های اثرگذار ذی نفعان مختلف در محیط های گوناگون یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی سازمان های بزرگ در استفاده از این مدل است (آتکینسون و واترهوس^[۶۸]، ۱۹۹۷).

۲-۱۸ نظام ارزیابی عملکرد

برای نظارت و ارزیابی مؤثر می توان به یک سری ویژگی های عمومی اشاره داشت که تقریباً در تمامی موارد قابل عمل باشند: وجود ارتباط منطقی بین نظام ارزیابی عملکرد با برنامه ها و روش های اجرایی آن؛ نظام ارزیابی باید متوجه حوزه های حساس و کلیدی مورد نظر باشد؛ اطلاعات مورد استفاده باید دقیق، صحیح و روزآمد باشد؛ نظام ارزیابی باید جامعیت داشته باشد و تمامی مؤلفه ها را مورد ارزیابی و بررسی قرار دهد؛ نظام ارزیابی باید عینیت داشته باشد و صرفاً بر اساس ذهنیات و نظرات شخصی نباشد؛ در نظام ارزیابی باید به واقعیات و امکانات موجود توجه داشت؛ نظام ارزیابی باید از انعطاف پذیری لازم برخوردار باشد؛ نظام ارزیابی باید بر کمیت ها و کیفیت ها تأکید داشته باشد (کریمی، ۱۳۸۵).

در زمینه انتخاب شاخص های مناسب برای طراحی یک سیستم ارزیابی عملکرد، برخی محققان راهنمایی ها و پیشنهادهایی مطرح کرده‌اند. به طور مثال، گلوبرسون^[۶۹](۱۹۸۵) معتقد است که: شاخص های عملکرد باید از اهداف سازمان منشعب گردند؛ شاخص های عملکرد باید امکان مقایسه سازمان هایی را ایجاد کند که در یک صنعت مشابه فعالیت می‌کنند؛ هدف هر یک از شاخص های عملکرد باید واضح و روشن باشد؛ گردآوری اطلاعات و روش های محاسبه هر یک از شاخص ها باید به روشنی تعریف کردند؛ شاخص های عملکرد نسبی بر اعداد مطلق ارجحیت دارند (تاتل، ۲۰۰۴).

شاخص های ارزیابی عملکرد باید ویژگی یک سیستم SMART&D را داشته باشند: Specific (S) (مخصوص، معین و مشخص باشد. یعنی شاخص جامع و مانع، شفاف، ساده، واضح، رسا و صریح باشد به طوری که برداشت یکسانی از مفاهیم ایجاد نماید.)؛ Measurable (M) (قابل اندازه گیری باشد. سنجش آن ها به سادگی مقدور باشد. یعنی علاوه بر عملکرد کمی، قابلیت تعریف عملکرد کیفی شاخص در قالب های متغیر کمی را نیز داشته باشد.)؛ Achievable (A) (قابل دستیابی باشد.)؛ Realestic ® (واقع گرایانه باشد. یعنی با فعالیت ها و مأموریت ها و خط‌مشی و راهبرد های واقعی سازمان و با حوزه های حساس و کلیدی عملکرد سازمان مرتبط باشد.)؛ Time frame (T) (چهارچوب و محدوده زمانی، یعنی شاخص دوره ارزیابی معین داشته باشد.)؛ Database (D) (بانک اطلاعاتی، یعنی داده ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد (رحیمی، ۱۳۸۵)).

۲-۱۹ سازمان کتابخانه ها، موزه ها و مرکز اسناد آستان قدس رضوی^[۷۰]

اگر از دیدگاه تئوری های سنتی به شرکت نگاه کنیم باید برای شرکت هدف قائل شد و این هدف می‌تواند به حداکثر رسانیدن سود یا ارزش شرکت باشد ولی اگر ‌بر اساس تئوری نمایندگی به شرکت به عنوان مجموعه ای از قرار دادها نگاه کنیم در این صورت، هدف قائل شدن برای شرکت معنایی پیدا نمی کند، بلکه باید به هدف افرادی توجه کنیم که طرف این قراردادها هستند، (هدف آن ها می‌تواند به حداکثر رسانیدن ثروت باشد). با توجه به اینکه رقابت، جوهره اقتصاد بازار آزاد و یا سرمایه داری است، حداقل به صورت نظری عنوان می شود که در بازارهای رقابت کامل، عوامل اقتصادی در نقطه تعادل قرار می‌گیرد و لذا هدف طرفین این قراردادها نیز می‌تواند دستیابی ‌به این نقطه تعادل باشد. (گروه، ۱۳۸۲،۱۲)

‌بنابرین‏ در ابتدا باید اهداف قابل اجرا برای شرکت به خوبی تعریف شده باشد تا مدیر مالی واحد تجاری بتواند وظایف معینی را برای تحقق اهداف از پیش تعیین شده دنبال کند. ارائه تعریف مناسب و قابل فهم می‌تواند کلید موفقیت شرکت برای تعیین مسیر مناسب در آینده باشد و از آنجایی که سازمان های انتفاعی از نظر سود اهداف خود را مشخص می‌کنند، معمولاً دو هدفی که بیشتر مورد بحث قرار می‌گیرد حداکثر نمودن سود و حداکثر ثروت می‌باشد. (مهدوی، ۱۳۸۵، ۲۰)

۲-۲-۱) حداکثر کردن سود

این هدف به کوشش شرکت جهت کسب سود بیشتر، توجه دارد. هندریکسون از سود به عنوان معیار ارزیابی عملکرد نام برده و معتقد است که عملیات کارای یک واحد تجاری بر روند سود سهام به سهام‌داران تأثیر می‌گذارد.

سهام‌داران قبل از خرید سهام شرکت مبادرت به ارزیابی کارایی مدیریت آن شرکت می‌کنند. یکی از مصادیق کارایی مدیریت استفاده بهینه از منابع موجود در شرکت می‌باشد که در نهایت باعث افزایش بازدهی صاحبان سهام می‌گردد و سود به عنوان شاخص ارزیابی کارایی مدیران مطرح می شود. واژه کارایی به استفاده بهینه از منابع موجود در عملیات واحد تجاری که منتج به کسب سود شده است مربوط می شود و در تعبیر گسترده اقتصادی کارایی به ترکیب صحیح عوامل تولید یعنی کار، زمین، سرمایه و مدیریت ارتباط پیدا می‌کند. (هندریکسون^[۱] ، ۱۹۸۲، ۱۳۸)

بررسی های تجربی نیز نشان داده که سود گزارش شده هر سهم بر قیمت بازار سهام تأثیر داشته است و بین قیمت اوراق بهادار و سود حسابداری رابطه وجود دارد.

البته هندریکسون معتقد است که بین سود و قیمت‌ها همبستگی کامل وجود ندارد. دلیل این امر آن است که مجموعه نامحدودتری از اطلاعات در مقایسه با سود حسابداری (مثل وقوع جنگ، تغییر نرخ بهره اوراق قرضه و …) قیمت سهام را تحت تأثیر قرار می‌دهد.

علاوه بر موارد ذکر شده فوق، به حداکثر رسانیدن سود شامل معایب دیگری است از جمله اینکه ممکن است شرکت با سرمایه گذاری در فعالیت‌ها و طرح های مخاطره آمیز سود شرکت را افزایش دهد و چه بسا این عمل باعث کاهش ارزش سهام و ثروت سهام‌داران شود. دیگر اینکه شرکت‌ها می‌توانند از طریق افزایش سرمایه یا استقراض، اقدام به سرمایه گذاری بکنند که موجب توسعه شرکت و افزایش فروش و سود آن شود ولی نرخ بازده این سرمایه گذاری ها کمتر از هزینه منابع مالی به کار رفته باشد که در آن صورت سود هر سهم و در نتیجه ارزش شرکت کاهش پیدا خواهد کرد. (جهانخانی، ۱۳۸۰، ۸۲)

بنا به دلایل ذکر شده فوق می توان نتیجه گرفت که توجّه صِرف به سود حسابداری در ارزیابی عملکرد واحد تجاری و ارزش گذاری سهام آن گمراه کننده می‌باشد و برای این هدف نیاز به معیارهای دیگری می‌باشد.

۲-۲-۲) حداکثر کردن ثروت

دومین هدفی که عمدتاًً شرکت‌ها با آن مواجه هستند به حداکثر رساندن ارزش شرکت در بلند مدّت می‌باشد. این هدف تحت عنوان حداکثر کردن ثروت مطرح می شود. البته منظور از ثروت، “ خالص ارزش فعلی” سهام شرکت است. در حقیقت به جای تأکید مستقیم بر سود به عنوان یک هدف، تأکید بر سود حاصل از ارزش شرکت مدّ نظر می‌باشد و طبیعتاً یک ارتباط متقابل بین ارزش فعلی شرکت و ارزش آن در بلند مدت وجود دارد. (جهانخانی، پارسائیان، ۳۲۱)

مدیری که حداکثر نمودن ثروت را به عنوان هدف خود قرار داده است به ارزش فعلی سهام شرکت در بازار به عنوان عامل اصلی افزایش ثروت توجه می‌کند، زیرا به درستی دریافته است که در درجه اوّل عامل سودآوری باید از دیدگاه بلند مدّت مورد توجه قرار گیرد و در عین حال اتّخاذ این هدف موجب ایجاد تعادل بین عامل حداکثر کردن ثروت و اهداف وابسته به آن نظیر رشد، پایداری، اجتناب از ریسک و قیمت بازار سهام شرکت می شود.

با تعاریف فوق می توان ‌به این نتیجه رسید که هدف از حداکثر کردن سود و سود هر سهم همواره با ارزش بازار سهام شرکت یکسان نیست و چون اصل حداکثر نمودن ارزش شرکت، یک راهنمای قابل قبول برای مؤسسات تجاری و تخصیص مؤثر منابع جامعه به دست می‌دهد، آن را به عنوان یک هدف اصولی انتخاب می‌کنیم.

‌بنابرین‏ چنانچه بنا باشد، در بازار سرمایه پس اندازها به سمت سرمایه گذاری درموقعّیت خاصّی سوق داده شود باید معیار منطقی مناسبی داشته باشیم.

۲-۳) نقش مدیران در واحدهای انتفاعی

مدیران در انجام وظایف خود فرآیندی را دنبال می‌کنند که شامل اجزایی چون برنامه ریزی، سازماندهی، نظارت و کنترل، انگیزش، ارتباطات، هدایت وتصمیم گیری است. غالباً در سازمان‌ها، برنامه ریزی ها در سه سطح جامع، استراتژیک و عملیاتی صورت می‌گیرد که در تدوین آن ها تمامی سطوح مدیریت مشارکت دارند که پس از این مرحله، مدیران بر اجرای صحیح برنامه از پیش تعیین شده نظارت دارند و جهت حصول نتایج از پیش تعیین شده از ابزارها و معیارهایی برای سنجش مورد نظر استفاده می‌کنند که این معیارها با شاخص‌ها در واقع مقیاسهایی برای سنجش عملکرد بشمار می‌روند. اما در این راه مدیران وظایف دیگری نیز دارند و آن هدایت و انگیزش می‌باشد که در این راستا می توان از برقراری نظام پاداش در کنار اجرای برنامه ها نام برد. (الوانی، سید مهدی، ۱۳۶۹، ۹)

در این میان لازم است که به نقش مدیران مالی در شرکت‌ها، توجّه خاصی شود. در گذشته مدیران فروش، مقدار فروش را تعیین می‌کردند و مدیران تولید لوازم و امکانات مورد نیاز برای تولید محصول یا ارائه خدمات را مشخص می‌کردند و نهایتاًً این مدیران مالی بودند که با توجه به منابعی که در اختیار داشتند باید لوازم و ملزومات لازم برای تولید محصول را تهیه می‌کردند.

امّا امروزه نقش مدیران مالی در شرکت‌ها گسترش یافته است. امروزه آن ها وظیفه دارند تا وجوه لازم را تحصیل و به نحوی استفاده کنند که باعث به حداکثر رسانیدن ارزش شرکت بشود. برای این منظور مدیران مالی باید دید وسیعی راجع به مسائل مالی، توانایی درک و بررسی عملکرد شرکت داشته باشند تا نهایتاًً بتوانند همسو با اهداف واحد تجاری نسبت به نحوه سرمایه گذاری و نحوه تأمین مالی، به گونه ای عمل کنند که باعث افزایش ارزش شرکت و افزایش ارزش ایجاد شده برای سهام‌داران بشوند. (مهدوی، ۱۳۸۵، ۲۴)

۲-۴) رویکردها، شاخص ها و معیارهای ارزیابی عملکرد

۲-۴-۱) رویکرد ها

در عمل رویکردهای مختلفی برای ارزیابی عملکرد شرکت‌ها وجود دارد. در این رویکردها انواع شاخص ها و نسبت ها وجود دارد که در محاسبه آن ها از داده های به دست آمده از اطلاعات حسابداری، بازار، اطلاعات اقتصادی یا ترکیبی از آن ها استفاده می شود.

۲-۱۱-۶دستگیری متهم در خارج از وقت اداری

از دیگر نواوری های قانون جدید در جهت حفظ حقوق متهم ماده ۴۷ لایحه است که مقرر می‌دارد :هرگاه فردی خارج از وقت اداری به علت هر یک از عناوین مجرمانه تحت نظر قرار گیرد ،باید حداکثر ظرف یک ساعت مراتب به دادستان یا قاضی کشیک اعلام شود .دادستان یا قاضی کشیک نیز مکلف است ،موضوع را بررسی کند و در صورت نیاز با حضور در محل تحت نظر قرار گرفتن متهم اقدام قانونی به عمل اورد .

این در حالی است که چنین ماده ای در ق.ا.د.ک.۱۳۷۸ وجود نداشته است .نکته مثبتی که در ماده ۴۷ لایحه وجود دارد پیش‌بینی حداکثر مدتی است که ضابطین وظیفه دارند به دادستان یا قاضی کشیک وقوع جرم را اطلاع دهند.این امر به صورت جدی ومشخص می‌تواند از خودسری ضابطین جلوگیری کند. اما باید گفت که این نواوری جدید تنها درخارج از وقت اداری پیش‌بینی شده است و ‌در مورد وقت اداری موضوع را مسکوت گذاشته است.البته می توان گفت که ضابطین باید در وقت اداری برابر ماده ۴۶ لایحه اقدامات خود را به صورت فوری به اطلاع دادستان برسانند!البته قید فوریت نیز جای تفسیر را باز می‌گذارد ،وبه شدت بیم تضییع حقوق متهممی رود .‌بنابرین‏ بهتر ان می بود اگر، در لایحه در وقت اداری نیزبه صورت صریح زمان معینی برای ضابطین مشخص شده بود تا فردی را که به عناوین مجرمانه مختلفی دستگیر کرده‌اند به اطلاع دادستان برسانند .

فصل سوم

وظایف دادستان در حقوق فرانسه

مقدمه

هر کشوری در جهان ما دارای حقوق ویژه خود است و حتی گاهی در یک کشور چند حقوق مختلف، به طور همزمان اجرا می‌شود. ولی با وجود نظام‌های حقوقی متعدد در جهان معاصر، این نظام‌ها را می‌توان بدون پرداختن به جزئیات و با شرح ویژگی‌های کلی در چند خانواده طبقه بندی کرد. برای مثال سه دسته اصلی حقوق در جهان معاصر: خانواده‌ رومی-ژرمنی، خانواده‌ حقوق عمومی و خانواده‌ حقوق سوسیالیستی می‌باشد..

۳-۱پیشینه

خانواده‌ رومی-ژرمنی شامل کشورهایی است که در آن‌ ها علم حقوق بر پایه حقوق روم شکل گرفته است و با توجه به نقش اساسی حقوق روم، به حقوق رومانیستی نیز مشهور است. مهم‌ترین ویژگی آن نقش عمده قانون و تدوین مجموعه قوانین است که منبع اصلی آن به شمار می‌روند و به همین جهت به حقوق مدون یا نوشته نیزمعروف می‌باشد. قواعد حقوقی در این کشور‌ها، قواعد کلی رفتار و در ارتباط نزدیک با عدالت و اخلاق است. ویژگی دیگر این حقوق این است که به علل تاریخی، بیش از هر چیز برای تنظیم روابط خصوصی افراد ایجاد شده و حقوق مدنی تا مدت‌ها پایگاه اصلی علم حقوق بوده است. از همین رو در زبان انگلیسی آن را «حقوق مدنی» نیز می‌نامند. مهد خانواده‌ رومی-ژرمنی در اروپاست و بر خلاف نظام حقوقی کامن لا، با کوشش دانشگاه‌ها شکل گرفته است که از قرن ۱۲، بر اساس مجموعه های ژوستینین، امپراطور روم، متناسب با شرایط جهان فراهم امد^[۱۷]. حقوق رومی-ژرمنی در نتیجه‌ استعمار سرزمین‌های وسیعی را فتح کرد و کشورهای دیگری هم که تحت سلطه‌ی ملل اروپای بری نبودند، اقدام به پذیرش ارادی ان کردند چرا که نیاز به نوسازی یا تمایل به غربی شدن، انان را به سمت قبول افکار اروپایی سوق می‌داد.

در نتیجه امروز سرزمین‌های وسیعی بر پایه این نظام حقوقی اداره می‌شوند. این نظام حقوقی شامل کشور‌های اروپایی (به جز انگلیس و برخی کشور‌های اروپای شرقی) آمریکای لاتین، بخش وسیعی از افریقا، کشور‌های خاور نزدیک، ژاپن و اندونزی می‌باشد. مبنای این حقوق قواعد حقوقی امپراتوری روم، تعالیم اخلاقی مذهب مسیح و افکار آزادی خواهانه‌ی فلاسفه‌ی قرن هجدهم است. این حقوق از قرن سیزدهم شفاف شده و قبل از آن شکلی نظاممند نداشته است. تا قبل از قرن سیزدهم امپراتوری روم دارای سیستم قضایی خوبی بود اما به دلیل هجوم اقوام ساکن شمال اروپا، به ویژه ژرمن‌ها و سقوط این امپراتوری و تصرف اروپای مرکزی توسط این اقوام، عرف‌های قبیله‌ای به زور در این بخش جاری شد. در این عصر کشیش‌ها مرجع حل و فصل دعاوی بودند. به دلیل وجود بی‌عدالتی‌های فراوان در حقوق رومی ژرمنی، داوری در این مقطع نقشی مهم یافت. در این عصر مجموعه قوانین ژوستینین شامل سه مجموعه کدهای ژوستینین، دیژست و اینستیتوت بود که نقش مهمی را در حل و فصل دعاوی داشتند، در این دوره قوانین قبایل بربر و ژرمن در کنار قوانین فوق کاملن در اروپا حاکم شد. پس از قرن سیزدهم حقوق رومی مجددا متولد شد، تجارت و شهر نشینی توسعه یافت و به تبع آن نیاز به تحول در حقوق به وجود آمد. علاوه بر این وجود کانون‌های علمی و فرهنگی در اروپای غربی، به ویژه شکل‌گیری دانشگاه‌ها، باعث بحث و تحول در حقوق شد^[۱۸]. مکاتب مختلف فکری حقوق شکل گرفت ‌به این صورت که گروهی به تفسیر متون‌های حقوقی گذشته می‌پرداختند و گروهی در صدد تنظیم قواعد متناسب با جامعه بودند. گروهی هم از جمله مکتب حقوق فطری تنظیم قواعد را مبتنی بر عقل، عادلانه می‌دانستند. از اوایل قرن نوزدهم دوره‌ جدید حقوق رومی ژرمنی شکل گرفت، این دوره مصادف با تصویب قانون مدنی فرانسه در سال ۱۸۰۴ بود که به دستور ناپلئون در ۲۲۸۱ ماده جمع‌ آوری شد. ورود ناپلئون به آلمان باعث شد تا سال‌ها بعد، آلمان‌ها نیز حقوق نوشته را به کار گیرند. کد ناپلئون تاثیر فراوانی بر ایتالیا (مستعمره‌ی آن زمان فرانسه) گذاشت و بیست و پنج سال بعد از ناپلئون در هلند نیز به کار گرفته شد. و بعد‌ها قانون مدنی فرانسه بود که از اروپا به اکثر نقاط جهان سرایت کرد.

۳-۱-۱تقسیمات حقوق رومی ژرمنی

این تقسیمات در همه‌ کشور‌های تابع این نظام یکسان است و حاصل تفکر جدایی حقوق عمومی و حقوق خصوصی است. هدف حقوق رومی ژرمنی تنظیم روابط افراد با هم و با دولت است. حقوق خصوصی به تنظیم روابط افراد با هم پرداخته و حقوق عمومی تنظیم روابط افراد با دولت را بر عهده دارد.

۳-۱-۲منابع حقوق رومی ژرمنی

حقوق‌دانان این علم می‌کوشند ابتدا راه حل مسائل را از میان قوانین و آیین نامه‌های قوه‌ی مقننه و مجریه پیدا کنند. علاوه بر این، عرف و عادت، رویه قضایی، دکترین (عقاید و نظرات علمای حقوق) و اصول کلی حقوق نیز از منابع حقوق هستند.

قانون: منظور از قانون در این حقوق، قانون اساسی، قوانین عادی و معاهدات بین‌المللی است. کار کردن برای پیشرفت و حکومت حقوق، مقصود کل جامعه‌ حقوق دانان است ولی در این کار جمعی، نقش قانون گذار بر‌تر است. طرف داران این نظام، برتری قانون گذاری را مطابق با دموکراسی می‌دانند و معتقدند قانون گذار بهتر از هر کسی می‌تواند بخش‌های مختلف جامعه را هماهنگ کند و مصلحت عمومی را تشخیص دهد و با توجه به پیچیدگی روابط اجتماعی، دقت و روشنی را در درجه اول اهمیت قرار می‌دهد.

عرف و عادت: در این حقوق عرف و عادت مکمل قانون است و مشروعیتش را از متون دینی و مقدس و آیین نامه‌های محلی و ملی می‌گیرد.

رویه قضایی: در این حقوق نقش رویه قضایی کمتر از کامن لا است و این امر از وجوه افتراق این دو نظام است. در این نظام به دلیل نقش انحصاری قانون در ایجاد قواعد، آرای قضات قاعده ساز نیست و قضات بر مبنای قانون رأی‌ و حکم صادر می‌کنند، ولی در نظام کامن لا آرای قضات قاعده ساز و قابل تبعیت است. این رفتار اغلب نشانه جدایی مدرسه‌ی حقوق و دادگستری (علم و عمل) است.