ج – گروه کنترل کیفیت : دایره کنترل کیفیت در واقع یک گروه کوچک متشکل از افراد و کارکنان سازمانی است که با هم همکاری می‌کنند تا از این طریق به مواردی مانند بهبود عملکردی سازمان، احترام به افراد و کارکنان، ایجاد ‌گروه‌های کاری با روحیه بالا از طریق توسعه و بهبود پتانسیل زیاد اعضای گروه کمک کنند.

ژاپنی ها تجربه کرده‌اند که می‌توانند حدود ۹۵٪ از مشکلات مربوط به کیفیت در بسیاری از سازمان‌ها را از طریق روش های کنترل کیفیت ساده ای همچون هفت ابزار کنترل کیفیت به طور کامل برطرف کنند که عبارتند از :

• • نمودارهای پارتو

• • نمودارهای علت و معلول

• • رتبه بندی اطلاعات

• • برگه ثبت داده ها

• • هیستوگرام

• • نمودار پردازش

• جداول و نمودارهای کنترل

این ابزار به گروه کنترل کیفیت برای برگزاری جلسات طوفان مغزی به صورت سیستماتیک و آنالیز مسائل موجود به طور اعتقادی و با سرعت بالاتر کمک می‌کنند.

د – ایزو ۹۰۰۰ : گروه ایزو ۹۰۰۰ متشکل از هفت نوع استاندارد مختلف می‌باشد که پشت سر هم قرار می گیرند. غیر از این استانداردها، استانداردهای مهم و قابل ذکر عبارتند از : ایزو ۹۰۰۱، ایزو ۹۰۰۲، ایزو ۹۰۰۳٫ حدود ۹۹٪ از ایزوهای ثبت شده در شرکت‌ها از نوع ایزو ۹۰۰۱ و ایزو ۹۰۰۲ می‌باشند و چهارده استاندارد باقی مانده فقط حکم راهنما و کمک کننده دارند. ایزو ۹۰۰۱ یک مدل سیستم کیفیتی به منظور تضمین کیفیت در طراحی، توسعه، تولید، نصب و خدمات می‌باشد.

ح – حفظ و نگهداری تولید ناب : این تکنیک توسط هیئت تعمیر و نگهداری شرکت JIPM ، در سال ۱۹۷۲ میلادی به عنوان یکی از واحدهای تعمیر و نگهداری تعریف شده است. این سیستم ضمانت می‌کند که تمام تجهیزات و امکانات در هر بخشی از سازمان از قبیل طراحی، تولید، ساخت و تعمیر و نگهداری بدون عیب در طول عمر مصرفی خود کار می‌کنند. هدف این تکنیک افزایش توانایی تولید و بهره وری تجهیزات می‌باشد.

یکی از قابلیت‌های مهم این روش این است که می‌تواند از طریق یک پروسه مرحله به مرحله به مدیریت کیفیت جامع دست یابد. علاوه بر این هر یک از این مراحل می‌توانند منحصراًً و جداگانه مورد استفاده قرار گیرند. نتایج به دست آمده از هر مرحله به طور جداگانه مورد ارزیابی قرار می گیرند. این ویژگی یک مزیت بسیار بزرگ می‌باشد چون که شرکت‌ها می‌توانند گزینه ای را انتخاب نمایند که بر فعالیت‌های آن ها تمرکز دارد. این امکان هم وجود دارد که اگر شرکت، مرحله ای را پیاده نکرد به مرحله قبلی برگردد (تولایی، ۲۰۰۹).

۲-۱۹ کایزن

طبق تعریف پرفسور ماساکی ایمایی^[۲۶]، کایزن^[۲۷]، اصلاح و بهبود تدریجی و مستمر امور سازمان با همکاری کلیه کارکنان اعم از مدیران ارشد، مدیران میانی و کارکنان اجرایی می‌باشد.

بهبود سازمان از دو طریق دنبال می شود که عبارتند از :

الف – بهبود تدریجی

ب- خلاقیت و نوآوری

کایزن به طور وسیعی در کشور ژاپن مورد توجه قرار گرفته است. به طوری که کلیه کارکنان شرکت‌های ژاپنی، همواره در پی اجرای مفاهیم کایزن در شغل خود می‌باشند. ‌بنابرین‏ فعالیت های بهبود که تحت لوای کایزن انجام می‌شوند فقط به عنوان وظیفه اختصاصی مدیران تعریف نمی شوند بلکه کارکنان و کارگران ساده نیز این نوع فعالیت ها را در حرفه خود به کار می گیرند.

از حدود دو دهه پیش، پیشرفت‌های شگرف اقتصادی در ژاپن، بهانه ای شد تا پژوهشگران سراسر دنیا مقاله های متعددی ‌در مورد بررسی علل این تحولات به نگارش در آورند. اکثر این محققان عواملی چون عوامل فرهنگی، تاریخی، نظام ارزش‌ها و باورهای اجتماعی را به عنوان اهم عوامل تکوین مدیریت ژاپنی و فنون مورد استفاده آن همانند روش های جدید کنترل کیفیت، نگهداری و تعمیرات جامع، کنترل کیفیت جامع، نظام کار به هنگام، گردش شغلی، نظام پیشنهادات و …. معرفی کردند. همچنین کلیه محققان در بین یافته های خود به عوامل پنهانی مؤثر بر موفقیت‌های ژاپن نیز اشاره کرده‌اند.

پرفسور ایمایی در این مورد می‌گوید : هستی مدیریت ژاپنی و فنون خاص آن مانند کنترل کیفیت جامع، ‌گروه‌های کنترل کیفیت، روابط کاری ثمر بخش بین مدیران و کارکنان بدون بهبود و بهسازی مستمر دچار خدشه می شود و این مهم تنها در سایه ی کایزن امکان پذیر می‌باشد. ‌بنابرین‏ کایزن پیش شرط اصلی اعمال مدیریت کارا می‌باشد. این فلسفه کاری با بهره گرفتن از نگرش سیستمی و روش های مشکل زدایی، ویژگی پویا و استمرار خود را حفظ می‌کند. سابقه کایزن با معنای امروزیش به سی سال قبل باز می‌گردد و آن چنان در بطن فعالیت‌های شرکت‌های کشور ژاپن قرار گرفته است که به سادگی می توان نمودی از شعار زیر را در جای جای آن یافت : اگر شما همیشه کاری را با یک روش خاص انجام دهید مطمئن باشید هرگز پیشرفتی در آن کار به دست نخواهید آورد. ‌بنابرین‏ کایزن همانند چتری می‌باشد که روش های مدیریت ژاپنی از قبیل کنترل کیفیت جامع و نظام پیشنهادات را شامل می شود. از این رو کنترل کیفیت جامع و نظام پیشنهادات را شامل می شود. از این رو کنترل کیفیت جامع در واقع شامل کاربرد فعالیت های بهبود در سطح کل شرکت، با مشارکت همه کارکنان، اعم از مدیران و کارگران می‌باشد. در نتیجه کنترل کیفیت جامع یا هر تکنیک دیگری از مدیریت ژاپنی، بایستی مترادف با اصول و تعریف کایزن باشد. جنبش کنترل کیفیت جامع در ژاپن در واقع بخشی از کایزن محسوب می شود، پس فعالیت‌های کنترل کیفیت جامع در ژاپن صرفاً محدود به فعالیت‌های کنترل کیفی محصول نمی شود بلکه کلیه ی زمینه هایی که امکان بهبود و بهسازی در آن ها وجود دارد را در بر می‌گیرد.

مدیران شرکت‌های ژاپنی، امروزه تلاش می‌کنند تا کارکنان سازمان را از طریق ارائه پیشنهادات به مشارکت در مجموعه فعالیت‌های کایزن تشویق نمایند. به همین دلیل است که نظام پیشنهادات بخشی از روش مدیریت ژاپنی را تشکیل می‌دهد به طوری که تعداد پیشنهادهای دریافت شده از کارکنان معیار مهمی در ارزیابی میزان اثربخشی مدیران به شمار می رود.

کایزن با مفهوم پایبندی گسترده عمومی به بهبود و ارتقای مستمر و دائمی، سازمان‌های ژاپنی را وادار کرد که به آموزش وسیع مهارت های گروهی بپردازند و از این طریق قابلیت هایی را که برای چرخه کیفیت لازم است فراهم آورند ( برومند، ۱۳۸۵).