به نظر راپیلی^[۶] توانمندسازی یک مفهوم، یک مجموعه از رفتارها و یک برنامه سازمانی است. به عنوان یک مفهوم عبارت است از اعطای اختیار تصمیم‌گیری به مرئوسان؛ به عنوان یک مجموعه از رفتارها، به معنی سهیم کردن گروه ­های خودگردان و افراد در تعیین سرنوشت حرف‌های خود، و به عنوان یک برنامه سازمانی، به کل نیروی کار فرصت بیشتری برای آزادی، بهبود و به کارگیری مهارت ­ها، دانش و توان بالقوه آنان، در جهت خیر و صلاح خود و سازمانشان اعطا می­ کند (Bogler- Nir, 2012). ترلاکسن^[۷]، توانمندسازی شغلی را فرایند تغییر عملکرد کارکنان از وضعیت «آنچه که به آن­ها گفته شود انجام دهند»، به «آنچه که نیاز است انجام دهند» تعریف می‌کند (Dajani-Marlow, 2013). کوئین و اسپریتزر^[۸] در سال ۱۹۹۷ توانمندسازی را در دو دیدگاه ارائه کرده‌اند: (الف) دیدگاه مکانیکی: مدیران و محققین بر این باورند که توانمند سازی، تفویض اختیار در تصمیم‌گیری در درون مرزهای مشخص و واگذاری مسئولیت به افراد می‌باشد که به ارزیابی کارهای خود بپردازند. (ب) دیدگاه ارگانیکی: مدیران و محققین بر این باورند که توانمندسازی توانایی خطرپذیری، توسعه و ایجاد تغییرات، درک نیاز کارمندان، ساخت تیم جهت تشویق افراد به انجام کارهای مشارکتی و تأیید عملکرد افراد ‌می‌باشد (Dunham- Burt, 2011).

کانجر و کاننگو معتقدند هر گونه استراتژی یا تکنیک مدیریتی که با افزایش حق تعیین سرنوشت و کفایت نفس کارکنان منجر شود، توانمندسازی آن­ها را در پی خواهد داشت (آذردشتی، ۱۳۹۰). به عبارتی، توانمندسازی نیروی انسانی را ایجاد مجموعه ظرفیت‌های لازم در آنان برای قادر ساختن آن­ها به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیت در سازمان، توأم با کارایی و اثر بخشی بیان ‌می‌کنند (بابائی و همکاران، ۱۳۹۱). ساویچنیز معتقد است توانمندسازی فقط دادن قدرت به کارکنان نیست، بلکه موجب می­ شود کارکنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند. توانمندسازی فرایندی است ارزشی که از مدیریت عالی سازمان تا پایین‌ترین رده امتداد می­یابد (Adamson- Bromiley, 2013). اسکات و ژافه^[۹] (۱۹۹۶) این چنین بیان کردند که توانمندسازی چیزی بیش از یک حالت ذهنی است، توانمندسازی نمی­تواند وجود داشته باشد مگر اینکه طرز تلقی فردی، رفتار گروهی و ارزش­های سازمانی از آن حمایت کنند اگر فقط یکی از این سه سطح تغییر کند فرایند توانمندسازی با شکست مواجه خواهد شد. از نظر کارتر^[۱۰] (۲۰۰۱) توانمند سازی شغلی، عبارت است از مجموعه سیستم­ها، روش­ها و اقداماتی که از راه توسعه قابلیت و شایستگی افراد در جهت بهبود و افزایش بهره ­وری، بالندگی و رشد و شکوفایی سازمان و نیروی انسانی با توجه به هدف­های سازمان به کار گرفته می­شوند (Carter, 2011).

به هر حال توانمندسازی شغلی فرایندی است که طی آن مدیر به کارکنان کمک می­ کند تا توانایی‌های لازم را کسب کنند بدین صورت که به آن­ها اختیار می­دهد و تلاش آن­ها را در تصمیمات سازمانی ارج می­نهد (Krishnan, 2012).

با توجه به موارد یاد شده هر چند تفویض اختیار پایه اصلی فرایند توانمندسازی شغلی به شمار می ­آید، اما برای تحقق کامل آن شرایط دیگری نیز لازم است. ‌بنابرین‏ توانمندسازی شغلی فرآیندی است که شامل دو مرحله ‌می‌باشد (نیک­پور و چمنی­فرد، ۱۳۹۱): (۱) فرایند تقویت عزت نفس اعضای سازمان، از طریق شناسایی و معرفی شرایط و عواملی که احساس عدم برخورداری از قدرت را در افراد موجب شده؛ (۲) تلاش در جهت رفع شرایط و عوامل یاد شده با کمک اقدامات رسمی در سازمان.

در نگرش نوین مفهوم توانمندسازی شغلی یعنی:

الف) تفویض اختیار و قدرت

ب) ایجاد فرصت توسعه و بهسازی

ج) مشارکت و درگیر کردن کارکنان در تصمیم ­گیری­های سازمانی

د) افزایش انگیزش درونی و تقویت احساس مهم بودن، خودباوری و خودکفایی کارکنان

ه) فراهم کردن منابع، امکانات و ابزار لازم برای نشان دادن توان خود در خلق و به کارگیری ایده­های جدید (احدی­شعار و احمدی­آزرم، ۱۳۸۹).

۲-۱-۲) سیر تاریخی مطالعه توانمندسازی

توانمندسازی در دوران مدیریت علمی مطرح نبوده است. در اندیشه­ کلاسیک مدیریت، افزایش بهره ­وری، محصول تحول در ابزارها و روش­ها بوده است و به انسان نیز نگاه ابزاری داشته اند. بعد از نهضت روابط انسانی مسائلی مانند رضایت شغلی، غنی سازی شغلی و رهبری دموکراتیک مطرح شد و توجه به کارکنان و نیازهای اجتماعی آن­ها به عنوان یک هدف مهم و حیاتی سازمان مطرح شد. صاحب نظران در تئوری­های منابع انسانی ‌به این نتیجه رسیده ­اند که روحیه­ی کارکنان عامل بسیار مهمی است. با این وجود تأیید قطعی و تضمینی مبنی بر این که بالا بردن رضایت شغلی به افزایش بهره ­وری می­انجامد به دست نیامده است. ‌به این دلیل، مدیران به سمت مباحثی مانند خلق انرژی، اخلاق، احساس ‌پاسخ‌گویی‌ و ایجاد فضای باور به اهداف از طریق مشارکت ساختاری در سازمان­ها پیش رفته­اند. امروزه، مدیریت به استفاده از اجبار برای اطاعت زیردستان علاقه­ای ندارد، در عوض به توانمندسازی آن­ها توجه ‌کرده‌است. مدیریت به خودشکوفایی کارکنان در نوعی رابطه­ تحریکی در تعلق به سازمان و تعیین هویت با آن علاقه­مند است. اولین گام در تحقق این امر تغییر در نحوه­ نگرش مدیران به اعضاء سازمان است. نوع نگرش Y در تئوری X و Y مک گریگور (۱۹۶۰) مبنای نظری مناسبی برای توانمندسازی محسوب می­ شود. این نوع نگاه منجر به ارجحیت دادن سبک مدیریت اجتماعی و دموکراتیک در سازمان به جای استفاده از سبک دیکتاتوری و اقتداری در سازمان­ها می­ شود (فرهنگی و اسکندری، ۱۳۹۲). در هر حال، برای تحقق سازمان توانمند نیازمند وجود فرهنگ سازمانی حامی توانمندسازی شغلی هستیم. در یک فرهنگ سازمانی توانمندساز برقراری اجماع، سبک­های دموکراتیک، ارتباطات باز سازمانی و رسمیت کم در سازمان مورد ترغیب و تشویق قرار ‌می‌گیرد و بر روی مسائلی چون تیم­سازی و جریان آزاد اطلاعات به عمودی و افقی تأکید می­ شود. اگرچه واژه­ توانمندسازی در دهه­ ۹۰ میلادی شایع شده است ولی با مروری بر تاریخچه­ آن مشاهده می­ شود که مبانی نظری آن از قبل مطرح بوده است. در این راستا ‌می‌توان دیدگاه های سه­گانه­ای را برای توانمندسازی شناسایی کرد که امروزه دو دیدگاه اول کمتر مورد توجه است و دیدگاه سوم حائز اهمیت بیش­تری است (Adamson- Bromiley, 2013):

• دیدگاه عقلایی

از دیدگاه عقلایی، توانمندسازی فرایندی است که رهبر یا مدیر قدرت خویش را با زیردستانش تسهیم می­ کند (قدرت به عنوان تملک اختیار رسمی یا کنترل بر منابع مورد نظر است و قدرت شخصی منظور نمی ­باشد) و تأکید او بر مشارکت در اقتدار و اختیار سازمانی است. به تعبیر بورک^[۱۱] (۱۹۸۵) منظور از توانمندسازی اعطاء قدرت و تفویض اختیار است. بسیاری از نظریه پردازان مدیریت نیز توانمندسازی را معادل تفویض اختیار و عدم تمرکز در تصمیم ­گیری می­دانند که حاصل آن تأکید بر فنون مدیریت مشارکتی، چرخه­های کیفیت، تیم­های خود مدیریتی و هدفگذاری دو طرفه است. تحقق مشارکت زمانی رخ می­دهد که فرد پیر و نیز تمایل به قبول مسئولیت و مشارکت در فرایند تصمیم ­گیری را داشته باشد. در غیر این صورت مشارکت در تصمیم ­گیری با چنین زیردستی به طور قطعی منجر به توانمندسازی وی نمی­ شود (همان منبع).