۲-مهارت تخصیص^[۴۸]: عبارت است از توانایی تهیه ‌و تدارک منابع سازمانی ضروری برای اجرای یک استراتژی.

۳- مهارت نظارت^[۴۹]: عبارت است از توانایی استفاده از اطلاعات برای مشخص کردن این امر که آیا مانعی بر سر اجرای استراتژی وجود دارد.

۴- مهارت های سازمان ده^[۵۰]: عبارت است از توانایی ایجاد یک شبکه از افراد در سرتاسر سازمان که
می‌توانند به هنگام بروز مشکل در اجرای استراتژی به حل آن مشکل کمک کنند.

بدیهی است که تحول در هر سازمان متأثر از فرهنگ حاکم بر آن شکل می‌گیرد، ‌بنابرین‏ فرهنگ هر سازمان شامل ارزش ها، هنجارها، باورها و نمادهایی است که توسط اعضاء آن به صورت مشترک پذیرفته شده است به عبارت دیگر فرهنگ عبارت است از مجموعه ای از ارزش ها، باورها، درک و استنباط و شیوه تفکر و اندیشیدن که اعضای سازمان در آن ها وجوه مشترک دارند. (دفت، ۱۹۹۲) به علاوه بسیاری از صاحب نظران در این مورد اتفاق نظر دارند که مقصود از فرهنگ های سازمانی سیستمی از استنباط های مشترک است که اعضا نسبت به یک سازمان دارند و همین ویژگی موجب تفکیک دو سازمان از یکدیگر می‌شود. (رابینسون و استیفن، ۱۹۷۸)

ادوارد تیلور، مردم شناس نامدار انگلیسی فرهنگ را مجموعه ای از آداب و رسوم، معتقدات، استعدادها، هنر، اخلاق، مذهب و قوانین تعریف ‌کرده‌است.

فرهنگ، نظام اعتقادات و باورهای اساسی، ارزش ها و الگوهای اساسی رفتاری که اکثر افراد سازمان پایبند به آن بوده و در طول زمان نیز تحول یافته اند.

برنامه ریزی استراتژیک به خودی خود به اجرا در نخواهد آمد و کسانی که خواهان آن هستند که برنامه‌ریزی استراتژیک را برای دستیابی به موفقیت مورد استفاده قرار دهند، باید چهار مانع کلیدی موجود بر سر راه برنامه ریزی استراتژیک را دقیقا مورد توجه قرار دهند که شامل مشکل انسانی(توجه و تعهد)، مشکل فراگردی، مشکل ساختاری (ارتباط میان جز ، کل) و مشکل نهادی (اعمال نامناسب رهبری)
می‌باشد. (برایسون، ۱۳۷۲) سازمان ها برای آن که به اهداف خود نائل شوند نیاز است با بخش ها و
گروه ها مختلف محیط ارتباط داشته داشته و نیاز های آن ها را تأمین نماید این در صورتی است که تغییر و تحولاتی که امروزه در محیط سازمان ها به وجود می‌آید آن ها را ملزم می‌کند که در جهت مقابله یا انطباق خود با این تغییرات در عملکرد و فرآیندخود تحول ایجاد نماید.

۲-۳-۱۱- ارزیابی استراتژی :

ارزیابی استراتژی به هر طریقی که صورت پذیرد پیامدهایی دارد که پاسخ این سه پرسش را تشکیل
می‌دهند:

۱-آیا هدف های مورد نظر مناسب هستند؟

۲-آیا خط مشی ها و طرح های عمده مناسب هستند؟

۳-آیا نتایجی که تاکنون به دست آمده اند فرضیات مهمی را که استراتژی بر مبنای آن ها استوار شده است را تأیید می‌کنند؟

یافتن پاسخ برای این پرسش ها کاری دشوار و همراه با پیچیدگی است، این امر به خزانه ای از دانش و بصیرتی فراتر از حد معمول نیاز دارد. (مینتز برگ و کویین، ۱۳۸۲)

ارزیابی فرصت ها و تهدیدها ی یک پروژه جدید، فرآیندی پیچیده است مدارک زیادی در علوم اجتماعی مبنی بر اینکه افراد در نگرش ها و ارزیابی هایشان متفاوت هستند وجود دارد. (کامپریو، ۲۰۰۷)

۲-۳-۱۲- اصول ارزیابی استراتژی :

باید گفت استراتژی مجموعه ای است از هدف ها، خط مشی ها و طرح ها که به همراه یکدیگر، دامنه عملکرد سازمان و رویه فکری آن را برای بقا و موفقیت معین می‌کنند و می توان گفت خط مشی ها، طرح ها و هدف های ویژه یک سازمان، بیانگر استراتژی آن سازمان برای تطبیق با یک محیط رقابتی پیچیده است. (مینتز برگ، کویین، ۱۳۸۲)

یکی از ارکان اساسی علم این است که نمی توان اثبات کرد که یک نظریه مطلقاً درست است یا نه، اما اگر آزمون فرضیه ثابت نشود می توان آن را نادرست خواند به همین صورت ممکن است ادعا کنیم که یک استراتژی خاص دلخواه است، یا مؤثر خواهد بود با این وجود می توان برای تشخیص نارسایی هایش آن را آزمود. از میان آزمون هایی که استفاده از آن ها برای استراتژی موجه و معقول است بیشترشان در محدوده یکی از این معیارهای زیر قرار می گیرند :

– پایداری : استراتژی نباید هدف و خط مشی هایی را ارائه دهد که با هم دیگر متناقض و ناسازگارند.

– هماهنگی : استراتژی باید در مقابل محیط بیرونی و دگرگونی های حساس درونی بازتاب هایی قابل تطبیق ارائه دهد.

– برتری : استراتژی باید برای آفرینش و نگه داری برتری رقابتی در یک رشته فعالیت مورد نظر پاسخ گو باشد.

– امکان پذیری : استراتژی باید نه منابع موجود را بیش از حد مصرف کند و نه مشکلات لاینحل در پی داشته باشد. (مینتز برگ و کویین، ۱۳۸۲)

هر استراتژی که پاسخگوی یک یا چند مورد از موارد بالا نباشد به شدت جای تأمل دارد، زیرا نمی تواند دست کم یکی از وظیفه های مهمی را که برای بقای مؤسسه ضروری است به مرحله اجرا در آورد. تجربه تحلیل گر در یک صنعت خاص یا دیگر زمینه ها به وی اجازه می‌دهد معیارهای یاد شده در بالا را مدنظر قرار دهد و معیارهای دیگری را که متناسب با وضع موجود هستند به آن ها بیفزاید.

۱- سازگاری (پایداری) :

ناسازگاری آشکار در درون یک استراتژی غیر ممکن به نظر می‌رسد، مگر این که در طول زمان خود به خود تکوین یافته باشند. وظیفه ی اصلی استراتژی ایجاد همبستگی در عملکرد سازمانی است و مفهوم روشن و مشخص استراتژی می‌تواند چنان جوی از هماهنگی به وجود آورد که اثربخش تر از بسیاری از اهرم های اداری باشد. تعارض های سازمانی ومنازعه های موجود میان بخش ها، غالبا نشانه بی نظمی در مدیریت هستند، اما در پاره ای موارد نیز شاید ناشی از مشکلات مبتلا به ناسازگاری استراتژیک باشند. آن تفکری را که باید از استراتژی انتظار داشت عبارت است از سازگاری میان هدف های سازمانی و ارزش‌های مورد نظر گروه مدیریت. ناسازگاری در این زمینه بیشتر یک مشکل تدوین استراتژی است تا ارزیابی آن، که پیش از این به اجرا در آمده است با وجود این اگر مسیر حرکت آینده به دگرگونی هایی نیاز داشته باشد که با ارزش های مدیریت در تعارض باشد. این گونه ناسازگاری می‌تواند هم چنان بروز کند، با گسترش سازمان به مقیاسی فراتر از شیوه های غیر رسمی و ساده عملیات، بسیاری از مدیران احساس شکست شدید خواهند کرد در حالی که رشد را می توان مهار کرد و اگر بقای سازمان بدون رشد مورد نظر باشد، باید توجهی خاص به موقعیت رقابتی مؤسسه شود. هنگامی که دیگر انواع ارزش های فردی و اجتماعی با خط مشی موجود و به ظاهر ضروری در تعارض قرار می گیرند، چیزی مشابه مسأله یاد شده در بالا پدید می‌آید که در این صورت برطرف کردن تعارض به تعدیل استراتژی رقابتی نیاز دارد.

(مینتز برگ و کویین، ۱۳۸۲)

۲- هماهنگی :

مؤسسه از دو بعد با محیط خود در ارتباط است : از یک سو باید خود را با محیط تطبیق دهد و از سوی دیگر باید در عین حال با دیگر مؤسساتی که خود سعی بر ایجاد این انطباق دارند رقابت کند. این دوگانگی ارتباط مؤسسه با محیط، ریشه در دو جنبه متفاوت گزینش استراتژیک با دو شیوه متفاوت ارزیابی استراتژی دارد.

۳- برتری :