۲-۲۵-۳-سیستم های پاداش:

برای اینکه فرهنگ نوآوری در سازمان پذیرفته شود،افراد باید باور کنند که ساخت نظام پاداش سازمان و سیستم های پشتیبان به بهبود مستمر آن ها کمک می‌کند. یکی از مسئولیت های رهبری تعیین یک جو اخلاقی برای سازمان و انتظار یکپارچگی از اعضای آن است.یک نشانه از این مسئولیت،آزمون ارتباطات فردی-سازمانی و قرارداد اخلاقی است.سیستم بررسی آموزش،دستمزد و پاداش،کارکنان را محترم و توانمند می‌کند و آن ها را قادر می‌سازد که بهتر در شبکه های فرا سازمانی کار کنند در بررسی چند هزار تولید کننده،سازگاری با فناوری های پیشرفته خصوصاًً با بهره گرفتن از شبکه های منطقهای موجب دستمزد بالاتر،رشد شغلی و بهره وری نیروی کار می شود.مشارکت با مشتریان و تأمین کنندگان تنها زمانی روی می‌دهد که اعضای سازمان برای انجام نوآوری هایی مثل فناوری پیشرفته،از طریق سیستم های پاداش برای یادگیری انگیخته شده و برای تحول سازمانی آماده و حاضر شوند.

۲-۲۵-۴-عضویت های سازمانی:

برای تغییر و تحول،لازم است که مشتریان،عرضه کنندگان،کارکنان و مقامات سازمان همه با هم همگام یک صدا شوند.اما گاهی اوقات مشاهده می شود که برخی افراد مایل به مشارکت در بهبود مستمر مصولات یا خدمات سازمان نیستند.عضویت های سازمانی یکی از بخش های مهم چابکی سازمانی است.رویکرد کارگروهی حد و مرز میان مدیران و کارکنان در محورهای کاربردی تخصصی سازی را در هم می شکند.به عبارت دیگر،تعلق سازمانی موجب می شود که کارکنان برای نیل به اهداف فردی و سازمانی از هیچ کوششی دریغ نکنند و در جهت تأمین نیازهای مشتری بکوشند تا سازمان به یک مزیت رقابتی دست یابد.لذا می بایست حلقه های وفاداری و همیاری را در سازمان مستحکم کرد.

۲-۲۵-۵-تأمین کنندگان:

بحث اصلی در این قسمت از مدل،پیرامون ارتباط میان عرضه کنندگان و اعضای سازمان است.این قسمت به بازاریابی و استراتژی سازمان اشاره دارد.عرضه کنندگان مجبورند که مرتباً،مشتریان جدیدی را به زنجیره مشتریان اضافه کنند.تأمین کنندگان اطلاعات سازمانی را اخذ نموده و به موقع پردازش سفارشات و محصولات سازمان را انجام داده و سازمان را در جهت رفع بهینه نیازها و خواسته های مشتریان،یاری می‌دهند(یوسف و همکارانش^[۹۷]،۲۰۱۱).

۲-۲۵-۶-مشتریان:

این بعد،پیرامون نحوه برخورد و رفتار با مشتری است.علاوه بر شناخت مشتریان و ایجاد یک پایگاه بلند مدت برای مشتری،می بایست به ابعاد میان فردی روابط مشتری و سازمان توجه کرد.گام برداشتن در جهت شناخت مشتری و نیز آگاهی از نیازهای وی و کوشش در جهت تأمین با کیفیت نیازها و خواسته های او،موجب می شود که مشتری به سازمان وفادار شده و روابط بلند مدت و سودآوری را با سازمان داشته باشد.به عبارت دیگر،مشتریانی که از نحوه تأمین نیازهای خود راضی باشند،روابط خود با سازمان را گسترش داده و خریدهای بیشتری را از سازمان انجام خواهند داد.

۲-۲۵-۷-فناوری اطلاعات:

سیستم دوستانه و سازگار فناوری اطلاعات نیز یک بخش اساسی در مشارکت مؤثر اعضای سازمان در شبکه های مشتریان و تأمین کنندگان است.اعضای سازمان در تهیه داده ها،طراحی و دسترسی به سیستم‌های اطلاعاتی یا فناوری های پیشرفته سازمان مهم هستند.وجود پایگاه اطلاعاتی آزاد (گشوده) و دقیق به اعضا اجازه می‌دهد که اطلاعات درست و واقعی را برای مشتریان مهیا سازند.ارتباط فرد با دیگران از طریق اشکال الکترونیک ارتباطات،نوعی از محیط کاری کنونی است.در حالی که فناوری می‌تواند در انجام و طراحی برخی مشاغل صرفه جوئی زمان داشته باشد.مهارت های شخصی نیز در اکتساب و توزیع اطلاعات،پیش‌بینی و کنترل مشکلات و تسهیل ارتباطات اثر بخش با اهمیت هستند(یوسف و همکارانش^[۹۸]،۲۰۱۱).

۲-۲۶-پیشینه پژوهش

۲-۲۶-۱-پیشینه خارجی

پرز بوستامانته^[۹۹] (۲۰۱۲) یک سری فعالیت­های مبتنی بر دانش، از جمله
داشتن یک فرهنگ نوآوری قوی و محیط­های ایجاد و تسهیم دانش را به عنوان ویژگی­های
بارز مدیریت دانش در نوآوری و چابک شدن سازمان­ها مؤثر دانسته است.

اسمیت و لامبا ^[۱۰۰](۲۰۱۲) نیز ایجاد انگیزش را جزء عوامل اثر گذار بر مدیریت دانش می‏ دانند و جز عواملی بود که آن ها در سازمان‏ها به مطالعه آن پرداختند.

فرانکلین بکر^[۱۰۱] (۲۰۱۱) در تحقیقی با عنوان “چابکی سازمانی و زیربنای دانش” بیان می‌کند که روش‌ها و مدل‌های ضروری کنونی کافی نیستند و برای غلبه بر عدم اطمینان در سازمان‌های چابک، نیاز به استراتژی‌های انطباق‌پذیری برای به‌کارگیری ابزارهای مدیریت دانش است.

یوسف و همکاران^[۱۰۲](۲۰۱۱) تحقیقی باعنوان مبانی رقابتی چابکی در سازمان های تولیدی را مورد مطالعه قرار داد . در این چارچوب، یوسف و همکاران میان سه محور چابکی در سطوح مختلف سازمان تمایز قائل می‌شوند. چابکی مؤلفه ای اشاره ای به منابع فردی(افراد، ماشین آلات و مدیریت) دارد، چابکی خرد به سازمان دلالت داشته و چابکی کلان به سطح میان سازمانی می پردازد.

نیک^[۱۰۳](۲۰۱۰) نیز در پژوهش خود به اهمیت انگیزش جهت اثر بخشی رهبری و در نتیجه مدیریت دانش در سازمان تأکید می‌کند و اشاره می ‏کند که رهبران بایستی به انگیزش کارمندان و دادن روحیه به آن‏ها جهت ایجاد دانش و تسهیم دانش توجه داشته باشند.

نئو^[۱۰۴] (۲۰۱۰) نیز در تحقیقی در خصوص عوامل تأثیرگذار بر اشتراک دانش در یکی از شرکت‌های خبری سنگاپور، در می‌یابد که عوامل فرهنگی تأثیر مثبتی بر تصمیم گیری فردی مبتنی بر اشتراک یا عدم اشتراک دانش می‌گذارد. مطالعه وی آشکار کرد نبود انگیزه، حمایت مدیریتی، اعتماد و روحیه کار گروهی، موانع اصلی و عمده در اشتراک دانش می‌باشند.

چان سو^[۱۰۵](۲۰۱۰)تحقیقی باعنوان قابلیت های چابکی سازمان را مورد مطالعه قرار داد ونتیجه گرفت قابلیت های چابکی را به چهار محور قابلیت های تغییر محصول، شایستگی تغییر عملیات، همکاری درونی وبیرونی و نهایتاًًکارکنان، دانش وخلاقیت تقسیم می‌کنند. محور اول به راهبردهای مرتبط با محصول ‌و عملیات لازم برای واکنش به تغییر وعدم اطمینانِ بازار اشاره دارد. شایستگی تغییر عملیات به شایستگی­ها، روش­ها و ابزارهای لازم برای مدیریت تغییرات کوتاه و بلند مدت سیستم تولیدی می‌پردازد

ویتوم و کریستین^[۱۰۶](۲۰۰۹) در مطالعه ای با عنوان “بررسی انگیزش در پروژه‏های مدیریت دانش ” به مطالعه نقش انگیزش در پروژه های مدیریت دانش در کانادا پرداختند. آن ها در مطالعات خود انگیزش را به دو نوع بیرونی (مادی) و درونی(غیرمادی) تقسیم کردند. نتایج حاصل از مطالعات آن‏ها نشان داد که نقش انگیزش غیرمادی در مدیریت دانش موثرتر می‏ باشد.

شریفی و ژانگ^[۱۰۷](۲۰۰۹) چهار جنبه چابکی در سازمان‌ها رابررسی نمود و نشان دادکه محرک­های چابکی، توانایی راهبردی، توانمندسازی چابکی و قابلیت ­های چابکی. محرک­های چابکی نمایانگر ویژگی­های محیط کسب وکار بیرونی از نظر آشفتگی وعدم امکان پیش‌بینی تغییرات هستند