برنامه ­های استعدادیابی و جانشین­ پروری مدیران در شرکت­های موفق جهان، آن گونه که پیتر دراکر اشاره ‌کرده‌است، بر ۴ اصل استوار است که عبارتند از:

1. 1. مدیران متولد نمی شوند بلکه باید آن ها را تربیت کرد و پرورش داد.

1. 1. در فرایند پرورش مدیران باید تأکید اصلی را بر مهارت ­ها و قابلیت ­های مورد نیاز در دنیای کسب­وکار آینده سازمان ها قرار داد.

1. 1. استعدادیابی و جانشین پروری نیاز به برنامه منظم و سیستماتیک دارد.

   

1. مدیران ارشد سازمان باید متولّی، حامی و مشتری اصلی این برنامه­ ها باشند (ابوالعلایی و غفاری، ۱۳۸۵: ۱۰).

در برنامه ­های استعداد­یابی و جانشین­ پروری، کارکنان سازمان بر اساس قابلیت­هایشان به ۴ گروه تقسیم می‌شوند:

1. 1. 1. کسانی که ظرفیت ارتقاء و رشد دارند و به صورت بالقوه می‌توانند مسئولیت­های بالاتری را بپذیرند. برای این افراد باید فرصت­های شغلی بالاتر و مسئولیت­های مهم تر و حساس­تری در سطوح بالاتر سازمان ایجاد کرد و اختصاص داد.

   

1. 1. کسانی که ظرفیت ارتقاء ندارند اما می ­توانند در سطح فعلی، مسئولیت­های بیشتری بپذیرند و برای این افراد نیز باید مشاغل و مسئولیت­های غنی­تر، اما در سطح فعلی فراهم نمود.

1. 1. کسانی که شغل فعلی را خوب انجام می‌دهند اما به حداکثر بهره ­وری خود رسیده ­اند. این افراد را باید به عنوان معلم و مربی به کار گرفت تا مهارت ­ها و تجارب خود را به شاغلین جدید همین شغل انتقال دهند.

1. کسانی که شغل فعلی را بخوبی و در حد انتظارات و استانداردها انجام نمی­دهند. این افراد را باید حمایت کرد تا در شغل فعلی کارآتر و کارآمدتر شوند.

برنامه ­های مدیریت استعداد^[۱۶] و جانشین­ پروری مربوط به گروه اول است.

به طور کلی مزایای اصلی برنامه‌ریزی جانشین­ پروری در این است که برنامه‌ریزی اثربخش منابع انسانی را تسهیل می‌کنند و با بهره گرفتن از آن ها، افراد مناسب از داخل سازمان در مشاغل مناسب در زمان مناسب برای رسیدن به اهداف کسب ­وکار قرار می‌گیرند. جوهره یک برنامه جانشین­ پروری شناسایی، آموزش و توسعه افرادی است که بتوانند با داشتن دانش و مهارت­ های لازم، مشاغل کلیدی را تصاحب نمایند (حسین نژاد، ۱۳۸۷: ۱۶).

برنامه جانشین­ پروری همچنین در توسعه و تربیت مدیران که در اداره سازمان نقش مهمی دارند اهمیت بالایی دارد. برنامه های مدیریت جانشین­ پروری یک طیف وسیع را از نظر سطح پوشش در بر می‌گیرند. برخی از آنان صرفاً مدیر عامل و شخص اول سازمان را هدف می‌گیرند و در برخی دیگر به شکل گسترده تمامی سطوح رهبری سازمان را شامل می­شوند. اکثر برنامه ها در جایی وسط این دو قرار می‌گیرند و شامل مشاغل کلیدی و استراتژیک سازمان می‌شوند (Heuer, 2003: 7).

۱-۳: ضرورت انجام تحقیق

در گذشته، سازمان­ها بیشتر بر چگونگی دستیابی به سرمایه مالی تأکید می­کردند. در حالی که امروزه، دارایی کسب­ ‌و کارها به دانش و مهارت کارکنان­شان وابسته است (Cook,1999: 36). بعد از گذشت ده سال، تحقیقات در توسعه رهبری بسوی شناسایی شایستگی­های رهبری (دانش، مهارت ­ها، قابلیت­ها و رفتارها) افراد حرکت ‌کرده‌است. برنامه­ ریزی جانشین­ پروری نیز از مفاهیمی است که طی دو دهه گذشته مورد توجه بسیاری از محققان مدیریت قرار گرفته است. از آنجا که در جامعه کنونی کشور ما که ۳۲ سال از انقلاب شکوهمند اسلامی می­گذرد مدیران نسل اول انقلاب در چهارمین دهه مسئولیت­های خود می­باشند و متوسط سن مدیران در این بخش ۴۹ سال و سابقه کار آن ها نیز ۲۵ سال ‌می‌باشد، ضرورت توجه به امر پرورش مدیران آینده و شناسایی مهارت ­ها، شایستگی­ها و استعدادها در سازمان­ها بیش از پیش شده است و این موضوع مورد تأکید بیشتری قرار گرفته است. برنامه‌ جانشین‌پروری می‌تواند برای برخی سازمان‌های ایرانی که به دلیل تخصصی بودن کار خود، و محدودیت نیروهای متخصص در بازار کار، تمایل به جذب نیرو از داخل را دارند، اهمیت زیادی داشته باشد (حسین نژاد، ۱۳۸۷: ۱۰). نهایتاًً این که نتایج این پژوهش کمک زیادی به مدیران ارشد و تصمیم‌گیرندگان کشور در انتخاب مدیران دولتی می‌کند که بواسطه انتخاب و گماردن بهترین افراد در رأس سازمان‌های دولتی اثربخشی آن سازمان‌ها را ارتقا دهند.

۱-۴: سابقه تحقیقات و مطالعات انجام گرفته

یکی از اولین افرادی که به اهمیت جانشین­ پروری اشاره نموده است، هنری فایول (۱۸۴۱- ۱۹۲۵) می‌باشد. او در همان چهارده اصل مشهور مدیریتی خود، یکی از وظائف اصلی مدیر را اطمینان حاصل کردن از پایداری مسیر شغلی کارکنان می‌داند. به عقیده فایول، اگر این نیاز نادیده گرفته شود، مشاغل کلیدی سازمان توسط افراد بی کفایت تصاحب خواهند شد (Rothwell, 2005: 10). هنری فایول معتقد بود که نه­تنها جایگزینی رهبری آگاهانه بجای برنامه­ جایگزینی یکی از الزامات مدیریت است، بلکه این تنها راه برای جلوگیری از لغزش­های سازمانی با قرار دادن افراد در جای خود است. فایول ارزش واقعی برنامه­ ریزی را درک کرده بود به طوری که شناسایی یک فرد که می‌خواهد پست­های رهبری جدید را بپیماید کار ساده­ای نیست، بلکه آن همچنین برای سازمان در امر آموزش و توسعه یک فرد که می­خواهد موقعیت­های رهبری جدید را تجربه کند مستلزم سرمایه گذاری است (Richards, 2009: 23).

در سال ۲۰۰۸ مارک رومجکو^[۱۷] در پایان نامه خود با عنوان “ویژگی­های کلیدی طرح برنامه­ ریزی جانشین­ پروری در مرکز تحقیقی دولتی^[۱۸]” به بحث برنامه­ ریزی جانشین­ پروری پرداخت. هدف از این تحقیق تعیین ویژگی­های کلیدی طرح برنامه­ ریزی جانشین پروری در مرکز تحقیقی دولتی است.

این تحقیق یک تحقیق کیفی است که از تکنیک مصاحبه نیمه ساختار­یافته استفاده ‌کرده‌است. نمونه آماری این تحقیق شامل ۱۲ نفر از مدیران ارشد مرکز تحقیقاتی بود. در تجزیه­تحلیل اطلاعات از روش تحلیل تم و الگو استفاده ‌کرده‌است. نتایج این تحقیق ویژگی­ها را به چند دسته تقسیم ‌کرده‌است. ویژگی­های سازمانی اندیشه­هایی را در بر ‌می‌گیرد که می ­توانند در سطح نهادی خلاصه شود. ویژگی­های شناخته شده با توجه به پاسخ­های مصاحبه شوندگان به قرار ذیل است: ایجاد و حفظ ذخایر استعداد، اطمینان از فعالیت های اخلاقی و انعطاف پذیری. ویژگی­های کارکنان که ویژگی­های ذیل را در­بر ‌می‌گیرد: اطمینان از برنامه­ ریزی مسیر پیشرفت شغلی، مرشدیت و آموزش.