• • دسته بندی انواع مشابه سنجه ها در یک گروه

  

• محدود کردن سنجه ها و ارتباطات میان آن ها که موجب شفافتر شدن آن ها می شود. در این باره باید ارتباط شفاف در سراسر سازمان ایجاد شود تا موجب مدیریت تغییر مؤثر گردد (Papalexandris et al.., 2004). چارچوب مدل کارت امتیازی متوازن مطابق شکل ۲-۲ می‌باشد.

وجه مالی:

برای موفقیت مالی به چه نتایجی باید دست یافت؟

هدف

معیار

هدف های کلی

اقدامات عملی

چشم‌انداز و

استراژی

هدف

معیار

هدف های کلی

اقدامات عملی

هدف

معیار

هدف های کلی

اقدامات عملی

وجه فرآیندهای داخلی:

برای کسب رضایت مشتریان و صاحبان سهام خود چه فرآیندهای داخلی باید اصلاح شود؟

وجه مشتریان:

برای دستیابی به آرمان خود، چه ارتباطی باید با مشتریان داشته باشیم؟

هدف

معیار

هدف های کلی

اقدامات عملی

وجه یادگیری و رشد:

برای دستیابی بر آرمان خود چگونه باید قابلیت‌های خود را اصلاح کرده و تغییر داد؟

شکل۲- ۲) الگوی کارت امتیازی متوازن (عفتی داریانی، ۱۳۸۶)

در مدل عمومی ارائه شده از تکنیک امتیازی متوازن توسط کاپلان و نورتون که در سال ۱۹۹۶ منتشر شد، برای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها چهار وجه مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و آموزش و رشد، درنظر گرفته شد. مطابق شکل در الگوی کارت امتیازی متوازن، چهار وجه متمایز وجود دارد که عبارتند از:

• وجه مالی:

سنجه های مالی عملکرد، نشان دهنده ی میزان تاثیر راهبرد، نحوه ی اجرا و پیاده سازی اقدامات شرکت در توسعه ی نهایی واحد کسب و کار می‌باشد. سنجه های مالی از اجزای مهم نظام ارزیابی متوازنند، به ویژه در سازمان‌های انتفاعی، سنجه های این وجه بیان می نمایند که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه وجه دیگر تعیین شده اند، نهایتاً به چه دستاورد مالی منجر خواهند شد. شرکت می‌تواند تمامی تلاش خود را صرف بهبود رضایتمندی مشتریان، ارتقای کیفیت و کاهش زمان تحویل محصولات و خدمات خود نماید اما اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارش‌های مالی منجر نشود، ارزش چندانی نخواهد داشت (رستم پور و همکاران، ۱۳۸۹).

• وجه مشتری:

در این وجه، سازمان اهداف، سنجه ها و نقاط هدف خود را بر روی این پرسش متمرک می کند: برای دستیابی به چشم انداز شرکت چگونه باید درحضور مشتریانمان ظاهر شویم؟. رشد درآمد، نیازمند جذب مشتری است. جذب مشتری نیز از طریق ارائه ی ارزش به او صورت می‌گیرد که خود این ارزش ترکیبی از محصول، قیمت، خدمات، روابط بین مشتری و سازمان و تصویری که سازمان عرضه می‌کند (Wongrassam et al.., 2003)

• وجه فرایند های داخلی:

در وجه فرایند داخلی، سازمان‌ها می بایست فرآیندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آن ها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و نهایتاً سهام‌داران خود ادامه دهند. تحقق هریک از این اهدافی که در وجه مشتری تعیین می‌شوند، مستلزم انجام یک یا چند فرایند عملیاتی به صورتی کارآ و اثربخش می‌باشد (رستم پور و همکاران، ۱۳۸۹).

• وجه یادگیری و رشد:

چهارمین وجه در تکنیک امتیازی متوازن، در زمینه بهبود اهداف و شاخصهایی است که در یادگیری و رشد سازمانی مؤثر می‌باشند که اقدامی زیرساختی برای برقراری رشدی پایدار در سازمان محسوب می‌گردد. امروزه شرکت‌ها دیگر نمی توانند تنها با اتکا به فناوریها و قابلیت‌های روزافزون خود به اهداف بلندمدن خود در رابطه با مشتری و فرآیندهای داخلی عمل کنند لذا رقابت تنگاتنگ جهانی ایجاب می‌کند که شرکت‌ها به طور مستمر به فکر توسعه ی قابلیت‌های خود با هدف ارزش آفرینی برای مشتریان و ذینفعان خود باشند (Wongrassam et al.., 2003).

• مدل مالکوم بالدریج (MB)

در کشور امریکا برای رسیدن به اهداف عالی رشد و توسعه کیفیت و بالا بردن توان رقابتی سازمان ها در کنار سایر رقبا، اقدام به طرح ریزی مدلی تحت عنوان مدل مالکوم بالدریج شد و در سال ۱۹۸۷ جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج ابداع گردید (عفتی داریانی و همکاران، ۱۳۸۶). این مدل در امریکا مورد قبول سازمان های دولتی نیز قرار گرفته و سالانه جوایزی تحت عنوان جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج به شرکت های موفق اعطا می شود. شرکت های موفق، آن دسته از شرکت ها هستند که بتوانند سازمان خود را با مدل و الزامات مالکوم بالدریج انطباق دهند و در توسعه ی کشور نیز نقش به سزایی ایفا کنند. ابعاد کلی مدل مالکوم بالدریج به صورت شکل ۲-۳ می‌باشد.

استراتژی و برنامه‌ریزی اجرای تمرکز بر بازار و مشتری

۲) برنامه‌ریزی استراتژیک

۱)رهبری

۳) تمرکز بر بازار و مشتری

۵) مدیریت و توسعه منابع انسانی

۷) نتایج تجاری

۶) مدیریت فرآیندها

۴) اطلاعات و تحلیل

شکل ۲-۳) شمای کلی مدل مالکوم بالدریج (منبع: عفتی داریانی و همکاران، ۱۳۸۶)

اهداف عمده ی مدل مالکوم بالدریج را می توان به قرار زیر دانست:

1. 1. کمک به بهبود عملکرد سازمان و افزایش توانمندی آن.

1. 1. کمک به برقراری ارتباط مناسب میان شرکت های امریکایی و انعکاس و اطلاع رسانی شرکت های موفق میان سایرین به منظور معرفی بهترین ها و افزایش انگیزش رقابتی میان سازمان ها.

1. ایجاد ابزارهای مدیریتی برای درک و مدیریت بهتر عملکرد ها، برقراری آموزش ها و نظام های برنامه ریزی استراتژیک، تمرکز بر بازار و مشتری و نتایج جاری از طریق منابع انسانی و فرآیندها.

• مدل تعالی بنیاد کیفیت اروپا EFQM

مدل تعالی بنیاد کیفیت اروپا مبتنی بر هشت مفهوم بنیادین است که شامل نتیجه گرایی، مشتری گرایی، رهبری و ثبات در مقاصد، مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعایت، توسعه و مشارکت کارکنان، یادگیری و بهبود مستمر، توسعه ی همکاری های تجاری و مسئولیت‌های اجتماعی سازمان است. این مدل سازمان‌ها را ‌بر اساس ۹ معیار، مورد ارزیابی قرار می‌دهد که در قالب دو بخش، یعنی توامندسازها و نتایج سازمان طبقه بندی شده اند. پنج معیار توانمندساز و چهار معیار نتایج در مدل مذکور وجود دارد (Bou-Llusar et al.., 2005, p: 337) میان توانمندسازها و نتایج در مدل EFQM تعامل وجود دارد، به گونه ای که نتایج براثر اجرای توانمندسازها به دست می‌آیند توانمندسازها با اخذ بازخورد از نتایج، بهبود می‌یابند. نوآوری و یادگیری کمک می‌کنند تا توانمندسازها بهبود یافته و بهبود توانمندسازها، بهبود نتایج را به دنبال خواهد داشت (افجه و محمودزاده، ۱۳۹۰). مدل تعالی بنیاد کیفیت اروپا در قالب شکل ۲-۴ ارائه شده است.

رهبری

فرآیندها